Управление командой из нескольких поколений: какие изменения произошли?

Сегодня в одной компании могут работать представители сразу четырех поколений:бэби-бумеров, поколения X, миллениалов (поколения Y) и зумеров (поколения Z). Команда такого широкого возрастного диапазона имеет свои преимущества, но могут быть и сложности: людям, чей возраст расходится на 30 или даже 40 лет, бывает непросто понять друг друга и выстроить нормальные рабочие отношения. О том, как крупные компании налаживают работу разновозрастных сотрудников, и какие плюсы дает такой коллектив, мы поговорили с Еленой Цукановой, директором департамента по работе с персоналом БСХ Россия.

БСХ Россия — хороший пример разновозрастной команды: у нас работают люди от 21 года до 65 лет. Конечно, в большинстве своем сотрудники относятся к двум поколениям — X и Y, — но в компании трудятся и профессионалы зрелых лет, и только начинающие специалисты.

При этом каждое поколение имеет свои особенности. Совсем молодые работники (поколения Z), вопреки общим представлениям, часто оказываются менее инициативными и ответственными, чем старшие коллеги. Молодые люди менее ориентированы на сам процесс работы, им важнее получить быстрый результат. С большими, масштабными, долгосрочными проектами молодым работать сложнее. С другой стороны, схема «получить задачу — быстро ее решить — приступить к следующей» поколению Z намного ближе, и справляется оно здесь лучше. При этом чем разнообразнее задачи, тем эффективнее получается их выполнять: молодые сотрудники любят смену деятельности и новые задачи, которыми раньше они не занимались.

У каждого поколения свои ценности и способы работы, и это дает преимущества бизнесу: мы можем смотреть на одни и те же вещи с четырех отличных друг от друга позиций, видеть одну ситуацию в четырех разных ракурсах. Молодые смотрят на все открытым, свежим взглядом — это позволяет находить принципиально новые решения привычных задач. В то же время совместная работа разных поколений позволяет учиться друг у друга и видеть вещи так, как люди раньше их не видели. Так коллеги старшего поколения учатся быть открытыми и смелыми в идеях, а сотрудники младших поколений набираются опыта у старших. Для компании такая команда, где все учатся друг у друга и вместе становятся лучше и профессиональнее, — огромная ценность.

При этом нередко о себе напоминает пресловутая проблема отцов и детей— разновозрастным сотрудникам все же бывает сложно понимать друг друга. Молодым коллегам хочется, чтобы все было динамичнее, чтобы решения принимались быстрее, — и часто в медлительности, по их мнению, виноваты именно старшие. В обратную сторону это тоже работает: коллеги из поколения бэби-бума стремятся, чтобы все было взвешенно и обдуманно, и уверены, что резкие скоропалительные решения могут лишь привести к проблемам. Старшим сотрудникам свойственен некоторый скепсис по отношению к молодым: обычно это сводится к личному и профессиональному опыту, которого у 50-летнего хоть отбавляй, а молодому недостает. При этом важно находить точки соприкосновения: когда коллеги разного возраста, занимаясь общей задачей, услышат-таки друг друга и придут к общему пониманию проблемы, решение часто оказывается близким к идеальному — достаточно смелым и новаторским, при этом взвешенным и обдуманным.

Чтобы минимизировать сложности во взаимодействии, наша компания реализует стажерскую программу. Мы берем молодых сотрудников на начальные позиции, где им отдана поддерживающая роль. Они пока не принимают решений, но имеют возможность наблюдать за тем, как функционируют процессы в компании, учиться у старших, учитывать их точку зрения, работать в связке. Так же и взрослые сотрудники: в процессе стажировки они знакомятся с молодежью, перенимают у нее какие-то черты, учатся особенностям взаимодействия. И когда это происходит естественно, в рамках ежедневного рабочего процесса, молодые и старшие сотрудники наводят мостики взаимопонимания намного эффективнее.

Случается, что руководитель оказывается младше подчиненного — мы не назначаем людей на должности по принципу выслуги лет, поэтому даже молодой специалист может стать руководителем, если обладает достаточными компетенциями и проявляет достаточные способности. Подобных ситуаций у нас множество — и кажется, что это идеальный рецепт токсичных рабочих отношений. Однако в действительности конфликтов практически не бывает. Чтобы их исключить, мы проводим воркшопы, где сотрудники высказывают разные точки зрения, обсуждают сложные ситуации — и это сближает команду, учит коллег понимать и разделять ценности друг друга. Конечно, в любом правиле бывают исключения, и даже в самом дружелюбном и понимающем коллективе случается, что возрастной подчиненный категорически не уживается с молодым руководителем. Для таких случаев у нас есть разработанные программы менторства и коучинга. Сотрудники, которым нужна помощь и поддержка, имеют возможность пообщаться с профессионалом, который поможет вырулить из непростой ситуации.

Также нам интересна программа реверсивного менторинга, где ментором выступает более молодой специалист, который обучает старших, общается с ними, делится своим видением — это помогает поколениям изменить укоренившиеся в головах шаблоны, научиться чему-то новому, прийти к гармоничному взаимодействию. Программа уже действует в ряде регионов присутствия БСХ.

Важно, чтобы HR-специалисты компаний и руководители находили подход к людям не только по возрастному, но и по индивидуальному принципу. Стричь всех под одну гребенку неправильно: среди молодых встречаются те, кому нужно все обдумать и кто готов заниматься одной задачей месяцами, а среди сотрудников старшего поколения, наоборот, есть динамичные, ориентированные на быстрый результат. Каждый из нас имеет определенные навыки и определенный опыт — и это необходимо учитывать: если начинающему сотруднику дать слишком сложную задачу, он окажется демотивирован, и руководитель не получит ожидаемый результат. Здесь разумнее применять подход «ситуационного лидерства», который более полувека назад описал Кен Бланшар: человеку надо давать такую задачу, какая соответствует уровню его развития и мотивации. Пусть это не звучит новаторски, но такой подход работает последние 60 лет. По мотивации и уровню подготовки сотрудника, как правило, ясно, какие задачи ему ближе — нужно лишь дать правильную, и это поможет добиться успешного результата. И возраст не играет здесь никакой роли.

В управлении разновозрастной командой важно применять индивидуальный подход к каждому ее члену в зависимости от особенностей, уровня мотивации, квалификации, профессиональных и личностных качеств. Важно, чтобы задачи распределялись соответствующим образом и чтобы каждый сотрудник имел возможность для реализации, мог высказать свою точку зрения и был услышан.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала wowprofi.ru обязательна

Чтобы продолжить чтение статьи, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь на сайте

Доступ к контенту бесплатный

Рекомендуем

Компании