Профессия: руководитель проектов

Управлять проектами от идеи до внедрения может только самый ответственный и опытный сотрудник. Одной из ключевых фигур в компании зачастую выступает руководитель проектов. О роли руководителя проекта и его основных принципах взаимодействия с подчиненными рассказывает Виктория Малюгина, руководитель проектов «Гульдог», «Мурчалкин» компании Profilance Group.

Уже около 10 лет я занимаюсь управлением проектами и проектными командами. В компании Profilance Group я третий год занимаю позицию руководителя проектов «Гульдог», «Мурчалкин» и онлайн-школы «Гульдог». В команде наших проектов 14 человек, а вместе с выгульщиками, кинологами и котонянями работает около 500 человек.  

В Profilance Group мы используем многие принципы бирюзовых организаций: вместо руководителей у нас наставники, отсутствует KPI и жесткий менеджмент, а сотрудники работают по принципу самоуправления.

Кто такой руководитель проектов?

Руководитель проекта – это «сердце проекта». Это человек, который отвечает за команду и настроение в ней, определяет вектор развития проекта и в целом отвечает за успех проекта. А еще руководителю проекта нужно не только решать все проблемы, но и предвидеть и предотвращать их заранее, но этот навык можно получить только с опытом.

Какими личностными навыками должен обладать руководитель проектов?

Можно сказать, что весь мой опыт – это руководство проектами. Свой профессиональный путь я начинала в рекламном агентстве на позиции аккаунт-менеджера. На этой должности я попробовала все: от запуска самых разнообразных по масштабу и носителям рекламных кампаний до строительства стендов, декораций и организации различных мероприятий. После этого я несколько лет занималась организацией мероприятий в агентстве на должности руководителя проектов (я отвечала за всю команду по реализации мероприятий). Оттуда я перешла в департамент развития комплекса Москва-Сити и занималась развитием направления нестандартных проектов и внутри компании перешла на должность директора музея (а на самом деле руководителя проекта). И после музея я пришла в Profilance Group на проект «Гульдог».

Руководители проектов бывают разные, и стили управления также разные. Успешному менеджеру важно обладать такими качествами:

• Стрессоустойчивость

 Звучит банально, но если руководитель при каждой проблеме будет паниковать и выходить из строя, то это отразиться на всей команде. В сложной ситуации руководитель должен не только сам быть спокойным, но и успокаивать свою команду.

• Дальновидность

Видеть полную картину и предвидеть – руководитель должен смотреть на проект как бы сверху и видеть полную картинку происходящего. А еще очень важно заранее предвидеть и предотвращать проблемы.

• Гибкость

Все постоянно меняется, нужно уметь быстро адаптироваться и подстроиться под ситуацию.

• Ответственность

Руководителю проекта важно не бояться взять на себя ответственность и принять решение.

• Чуткость

Нельзя забывать, что главный ресурс — это люди и к каждому нужно уметь найти подход.

Как мы поддерживаем молодых сотрудников в компании и почему это необходимо?

Поддержка очень важна, сотрудник не должен чувствовать себя брошенным, особенно если это человек с небольшим опытом. Очень важно направлять энергию молодых сотрудников в нужное русло. Но важно это делать правильно – не нужно создавать план задач и контролировать каждый шаг. Передавайте ответственность и проблемы, а уже после наблюдайте и направляйте.

Путем проб и ошибок внутри нашей компании мы создали систему наставничества руководителей проектов. У каждого сотрудника есть наставник, который помогает ему на всех этапах, поддерживает и направляет. Эта система оказалась эффективной: проекты стали запускаться быстрей, сотрудники – более мотивированными, а ошибок стало меньше.

Обратная связь – мощный инструмент, который может мотивировать сотрудников и построить «команду мечты», либо, наоборот, привести к полной демотивации и разрушить команду.

В нашей компании для обратной связи предусмотрены следующие форматы:

1. Ежемесячные встречи 1:1 – на встречах обратную связь дает как наставник сотруднику, так и сотрудник наставнику и о своей работе в целом. Часто на этих встречах принимаются решения о смене деятельности, проекта или повышении.
2. Полугодовые встречи 1:1 – раз в 6 месяцев наставник собирает обратную связь от коллег и делает оценку 360. На основании обратной связи выявляются точки роста и ставятся планы для сотрудника на следующий период.
3. Ретроспектива после спринта – это командная обратная связь, раз в две недели мы подводим итоги спринта, даем друг другу обратную связь и выявляем точки роста.
4. Любой момент – если что-то идет не так, то у нас принято незамедлительно это обсуждать.

Еще мы очень любим друг друга хвалить и благодарить. Я стараюсь всегда благодарить коллег за помощь или выполненную задачу. У нас есть даже отдельный чатик «Скажи спасибо», где мы пишем друг другу благодарности.

Принципы, которых я придерживаюсь при выдаче обратной связи:

1. Ругать лично, хвалить публично. Это общеизвестное правило, но многие его забывают. Даже если ошибка была коллективная, то я стараюсь с каждым индивидуально разобрать ситуацию и понять истинную причину проблемы.
2. Учитывать личные особенности каждого. Все люди разные и очень важно учитывать эти особенности. Кто-то нуждается в частой похвале, кто-то очень ранимый, а кого-то лучше трогать минимально. Я всегда учитываю личные особенности сотрудников.
3. Уважение и личные границы – оценивайте работу и результаты, не переходите на личности.
4. Плюсы и точки роста – не критикуйте, вместо критики представьте проблему как точку роста и обязательно хвалите даже за мелкие победы.
5. Слышать и слушать – если слушать сотрудника и задавать правильные вопросы, то сотрудник сам найдет проблему и предложит решение.
6. Анонимность – все, что вы обсуждаете должно оставаться между вами.
7. Экспериментируйте, не бойтесь ошибиться и спросить мнения команды – вы можете придумать какой-то комфортный для себя метод обратной связи или обсудить и спросить мнение команды, как хочется им. Главное, ничего не делать против своей воли или воли сотрудника.

Начинающим руководителям я бы посоветовала забыть слово «руководитель». Никогда не получится стать настоящим лидером, только указывая на свою должность. Может, вы и сможете внушить страх, но точно не уважение.

Для меня руководитель – это такой же член команды со своим набором обязанностей. А лидером руководитель уже становится благодаря своим действиям и своей команде.

Фото Pixabay, Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала wowprofi.ru обязательна